近两年金融危（wēi）机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大，珠江三角（jiǎo）洲地区，东莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下的就（jiù）是一个（gè）玩（wán）具厂，很（hěn）多OEM企业订单减少，产品（pǐn）卖（mài）不出去，积压（yā），贷款困（kùn）难，资金困难。所以，OEM企业怎么生存（cún），怎么（me）发展是（shì）很多企业在思考的问题。 

　　现（xiàn）在很多人在探讨OEM出路，有一些专（zhuān）家提出很多很好的建议，有几个（gè）问题大（dà）家可以思考： 

　　第一是（shì）怎样（yàng）创品牌与产（chǎn）业升级。做OEM，从供应链角度来看，属于供（gòng）应链末（mò）端，从OEM变成所谓（wèi）OBM(品牌制造商)，能不能从供应链的末端上升到前端（duān）去?从供应链（liàn）角度来看利（lì）润（rùn）最低是后（hòu）面，从服装、纺织供应链可以看（kàn）出来，棉花是最初供应（yīng）链（liàn）的（de）接点，农（nóng）民种（zhǒng）棉花挣的（de）利润是最小的，然后到纱线又多一点，织布（bù）又多一点，匀染、服装又高一点，销售服装最高，在供应链产业结构中越处（chù）于尾端利润越小。所以要（yào）创造品牌（pái）。但变成一个OBM企业也是艰难的选择（zé）。 

　　第二就是产业转移。从大城市向中小城（chéng）市转移，向更低劳动力的地方转（zhuǎn）移。如广东（dōng）转移到江西、湖（hú）南、广（guǎng）西、海（hǎi）南等一些（xiē）附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税收更低，资源更（gèng）丰富（fù）。 

　　第（dì）三是供（gòng）应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下（xià），还（hái）是OEM，怎么调整供应链的（de）结（jié）构?比如，从下游（yóu）来看，做市场原来都（dōu）是一岸一出口，现在很多企业做出了调（diào）整（zhěng），开始开辟国内市（shì）场（chǎng）。从上游原料开（kāi）始，原来依赖进口，现在要本土化，这（zhè）也是供应链的调整。 

　　从供应链（liàn）角（jiǎo）度来（lái）看，我们要（yào）考虑怎么从供（gòng）应链内（nèi）部整合、提（tí）升内部的竞争力。从（cóng）OEM来讲，供应链在它与OBM之间有很（hěn）重（chóng）要关系，你（nǐ）跟它（tā）的关系（xì）不紧，它（tā）倒（dǎo）下你（nǐ）接（jiē）着就倒下（xià），不知道市场发生什么，处于被动状态。所以能（néng）否（fǒu）掌握市场（chǎng）主动（dòng）权，跟下游（yóu）龙头企（qǐ）业紧密（mì）的（de）捆绑在（zài）一（yī）起，而且能够（gòu）风（fēng）险（xiǎn）分担（dān），利益共享。在供应链机制下运作，生（shēng）存能力才会更强。供应链管理要提（tí）升OEM制造企（qǐ）业竞（jìng）争力，就是要考（kǎo）虑这些问题，从OEM制造（zào）企（qǐ）业现状可以看（kàn）出供应链管理对我们（men）非常重要（yào）。 

　　供（gòng）应链（liàn）管理有（yǒu）一些核心的理念和策略（luè），一般来（lái）讲供应（yīng）链（liàn）是精干、快速、灵活的。如（rú）果想要使各（gè）个（gè）供应链（liàn）环节节省成本，加快速度，压缩时间，充分利用（yòng）信息技术，来优化（huà）整（zhěng）个供应链体系，就要从（cóng）流程上、产品上各个方面进行改（gǎi）善，然后企（qǐ）业间（jiān）紧密合作（zuò），专注于（yú）核心的竞争力。供应链并不（bú）是什（shí）么都要做（zuò），要有核心竞争力，同时要以顾客为中心，这些都是（shì）在供应链管理谈的一些概念。 

　　有一些（xiē）理论支撑我们做供应链管（guǎn）理。比如在华中科大做国家863项目，就是集成的概（gài）念，怎么集（jí）成?横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下（xià）我给（gěi）大家讲（jiǎng）比（bǐ）亚迪纵向集成。 协（xié）调，供应链非常强调协调，信息的协调，组织的协调，在不同企业之（zhī）间要有协调。合作要有双赢或者多（duō）赢，两个（gè）企业就是双赢，多（duō）个（gè）企（qǐ）业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑，不能仅靠一个局（jú）部，站（zhàn）在一个企业自（zì）身的角度去搞（gǎo），要从整体上，前前后后考（kǎo）虑。 

　　供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓（wèi）纵向集成就是纵向一体（tǐ）化，横向集成就是横向一体化，纵向集成什么都自己做，从原料（liào）加工到半成品到成品，一直到销售全部（bù）囊括（kuò）。80年代以前企（qǐ）业是纵（zòng）向集（jí）成，80年代以后（hòu）是（shì）横向集（jí）成，就是联盟。从（cóng）行（háng）政（zhèng）上没有隶（lì）属关系，但是（shì）有利（lì）益关系，合作的（de）关系。纵向一（yī）体（tǐ）化，横向（xiàng）一体化是逆反的关系（xì），当一（yī）个企业（yè）纵（zòng）向（xiàng）一（yī）体化到一定程度以后，自然可能就向横（héng）向一体（tǐ）化发展，或者说当整（zhěng）个市场上很（hěn）多人在纵向一体化的（de）时候，就会有人走横向一（yī）体化。纵向一体化的时候（hòu），就会（huì）有其它人跟你竞争，他也在（zài）做（zuò）纵向一体（tǐ）化，大家（jiā）都做纵向一（yī）体（tǐ）化，供应（yīng）链复（fù）杂度增加了。全（quán）部都要（yào）管，供（gòng）应链组织就板结了，就是（shì）官僚化，一官僚化以后大家要解体，解体以后又往（wǎng）横向一体化发展，开（kāi）始剥（bāo）离出来，比如说宝供物流从宝洁里面（miàn）分离出来，原（yuán）来是宝洁底（dǐ）下一（yī）个部门，一分离出来（lái）就变（biàn）成一个（gè）合作伙伴（bàn），而（ér）不是内部一部分。 

　　横向（xiàng）一体（tǐ）化（huà）以后，很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系，当（dāng）OEM掌（zhǎng）握制造技术（shù）以后，很有可能也想做（zuò）研发，也想做销（xiāo）售（shòu），想控制市场，控制市场以后（hòu），又变成纵向一（yī）体化，所（suǒ）以又往（wǎng）纵向一（yī）体（tǐ）化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆（bǎi）一样，到一定（dìng）程（chéng）度以后会走逆反方向，所（suǒ）以就是三（sān）十年河东，四十年河西（xī）。 

　　从历史上来讲，供应（yīng）链一些相（xiàng）关技术在（zài）不断演（yǎn）变，随着我们企业竞（jìng）争（zhēng）焦点不断的演变（biàn），技（jì）术也发生（shēng）一些改（gǎi）变。早期60、70年代我们叫基（jī）于成（chéng）本的竞争，这个时（shí）候（hòu）更多（duō）从库存降低成本角度，所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理，后（hòu）来演变成DRP，制（zhì）造（zào）资源计（jì）划（huá）等等，这些都是在70、80年（nián）代就发展（zhǎn）出来。后来就（jiù）是EDI技术，到了80年（nián）代叫质量竞争的时代，日本（běn）的企业风靡全球有一（yī）个（gè）GIT，就是（shì）“四（sì）化”生产，现在叫精益（yì）生产或者精细生产（chǎn）。还（hái）有供应链QR快（kuài）速反应，CPR就是快速补给系统，ECR有效（xiào）客户（hù）响应（yīng），也是在那个时候发展起来的。 

　　供应链相关技术的（de）演变 

　　90年代就有竞（jìng）争叫品种竞争（zhēng），谁生产品种更多，就掌握市（shì）场。如何使市（shì）场快速满足需求（qiú）有TOC理（lǐ）论瓶（píng）颈（jǐng）管理，还有VMI是（shì）供应（yīng）链（liàn）关系管理。到了90年代叫基于时间的竞争，这个时候强（qiáng）调速度，ERP的（de）概念被（bèi）提出来。90年代嘎纳公司率（lǜ）先提出ERP概（gài）念（niàn），我国（guó）是（shì）在1998年之后才（cái）开始推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了（le）2000年以（yǐ）后是基于服务（wù）竞争，更强调服（fú）务理念，服务要考虑顾客，比如说CPFR就（jiù）是合作预测补给系统（tǒng），CRM是客（kè）户关（guān）系管理，SRM供应商关系管理（lǐ），2005年（nián）这里面又更进（jìn）一步，RFID射频扫描（miáo）技术，还有ECM企业（yè）商（shāng）务管理（lǐ），ISCM集成（chéng）化供（gòng）应链管理。 

　　供应链（liàn）管理随着历史的演变，随着外界企业竞争（zhēng）环（huán）境的改变，技术在（zài）不断的改变。不管（guǎn）怎么改变，我们现在（zài）强调（diào）供应（yīng）链要同步化。怎么同步?一个是（shì）信息同（tóng）步（bù），没有信息延迟，供应链各（gè）个环节（jiē）以最快的速度（dù）响应顾客（kè）的需求;运（yùn）作同步，各个（gè）环节企（qǐ）业（yè）运作（zuò）活动（dòng）能够协调一致，减少等待和库（kù）存;理念（niàn）同步，经营理念与目标一致，要么追（zhuī）求成本效应，要么追求（qiú）时间响应，或者两者同时，以共同的供应链目标进（jìn）行协作，形（xíng）成生命共（gòng）同（tóng）体（tǐ）价值理念。 

　　所以（yǐ）供应链管（guǎn）理非（fēi）常重要是（shì）同步化。怎么协同?供（gòng）应链就是（shì）协同，协（xié）同运（yùn）作，供（gòng）应（yīng）链管理一开始就和信（xìn）息技（jì）术连在一起。十年前我们（men）在做国家（jiā）863项（xiàng）目的时候，原来大家信息（xī）集成都在企（qǐ）业内（nèi）部做，我们（men）是从供应链角度来考（kǎo）虑（lǜ）信（xìn）息集（jí）成，怎么和供应商、客户分享信息，从这（zhè）个角度（dù）打破（pò）传统所谓封闭集成的概念（niàn）。所以信（xìn）息技术在供应链管（guǎn）理一开始就（jiù）和信（xìn）息技术联系在（zài）一起（qǐ），信息（xī）技术和供应链管（guǎn）理有三（sān）个（gè）层次（cì）支撑，第一信息集成（chéng），第二（èr）信（xìn）息分享共（gòng）享，第（dì）三最高层次协同计划。 

　　1997年马士华教授提出一个X模型，和著名企（qǐ）业信息化研究中心教授（shòu）希尔（ěr）提出。马士化教授提出供应（yīng）商和分销商信（xìn）息怎么集成到制（zhì）造商的模型。所谓X模型，是（shì）把后面供应商和前面分销（xiāo）、客（kè）户（hù）信息集成（chéng）上去的一（yī）个概念。这个打（dǎ）破了传统，所以当时我们开发系统是十五863成果展示。 

　　基于（yú）供应链的企业集成模式（shì）“X”模型 

　　供应链协同运（yùn）作信息支撑一个是解决自己内（nèi）部流程（chéng）问题，第二个解决供（gòng）应商和用（yòng）户沟（gōu）通问题。供应链（liàn）管理从（cóng）信息（xī）技术来看，实际上（shàng）是不断扩大的范围。从组织结构来看，我们刚开始用MRP的时候，支撑的是独立的部门，用一个数（shù）据（jù）库来支撑，后来MRP就扩展到财务，资金流和物流（liú）一体化，企业内部构建（jiàn）了一（yī）个企业内部。后来又进入更大范围（wéi），企业互（hù）联网，这个时候进入（rù）ERP时代（dài），企（qǐ）业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从（cóng）内部组织，内（nèi）部的资源管理向怎么建立企业（yè）合作关系，以及同步化供应（yīng）链整个方向去演变。IT技（jì）术从单机开始局部出去，到整个外（wài）部数据互联，组织架构从独（dú）立组织到网络化组织，这（zhè）个是供应链信息技术（shù）的支撑。 

　　在供应链里面协同运作（zuò）有一个比较典型VMI技术，供（gòng）应商管理（lǐ）库存。现在有些企（qǐ）业在使用，但（dàn）有些企业使用效果不（bú）是太好，改变了谁（shuí）拥有库存谁管理库（kù）存的理念（niàn），所以就实现供应链（liàn）信（xìn）息，两个企业分享，但是需要供应（yīng）链信息集成技术，数据传输（shū）的技（jì）术，还（hái）有自动化数据采集（jí）系统，还有库存（cún）的补给策略等等（děng）。VMI可以大大降低成本，降低用户（hù）或者下（xià）游企业的成本，同（tóng）时可以把它（tā）的精（jīng）力解脱出（chū）来，从管理库存转变成管理核心业务。因（yīn）为库存不是他（tā）的（de）核心内容，而（ér）提高柔性（xìng），减少存货投（tóu）资，很多企业（yè）原来投资（zī）大（dà）量的库存管理（lǐ），现在可以（yǐ）减少这方面（miàn）。 

　　沃（wò）尔玛与宝洁的VMI运（yùn）作系统，通过把沃尔玛超（chāo）市货架信息，分销库存信息跟宝（bǎo）洁里面销（xiāo）售系统信息连接起来，信息（xī）联、物（wù）流，做到信息流（liú）和（hé）物流同步化（huà）。还（hái）有一个（gè）例子香港吉（jí）之岛和宝（bǎo）洁VMI系统，宝洁（jié）是一个供应（yīng）商，吉之岛（dǎo）是一个（gè）用户，通过（guò）吉（jí）之岛（dǎo）里面销售库存，起到数据（jù）更新和传（chuán）输的（de）作用，但是（shì）并不做库（kù）存真正角色。真正决（jué）策（cè）是宝洁CPFR软件，通过一（yī）个系统，通过一（yī）定决策把订货补货（huò）信息传输（shū）出去，这样的话形（xíng）成信（xìn）息流、物料流的统一，这个是非常好的供（gòng）应链管理（lǐ）策略。 

　　宝洁与吉之岛的VMI系统 

　　CPRF合作预测、计划与（yǔ）补给（gěi）系统。这个是高（gāo）级供应链同步运（yùn）作策略，在国外，这（zhè）个策略也有企业在使（shǐ）用，但是对于国（guó）内企业，就我所知还没有企业能够使用起（qǐ）来。原因可（kě）能（néng）有多方面，如果没有很好的（de）合作环境，这个系统是很难建构起（qǐ）来的（de）。主要是三个层次，九个步骤。上面一个层次叫计划，中间叫预（yù）测，下面叫补给，同（tóng）步协同计划预测补给，大家一起来做预测，大家一起来做计划，大（dà）家一起来共（gòng）同做库存（cún）的补（bǔ）给决策。这个在国外还可以，因为涉及（jí）到企业信息化和企业之间的合作关系，我们国内就我（wǒ）个人了解做起（qǐ）来相当困难，目前来讲企业的基（jī）础（chǔ）达（dá）不到（dào）这个条件。 

　　CPRF合作预测（cè）、计划与补给系统 

　　两个企（qǐ）业，一（yī）个是（shì）分销商，一个是制造商。要（yào）建立一个合作框架，比如建立（lì）长期的协作商业计划，大家进行预测的时候要同步，比如制（zhì）造商做（zuò）预测要（yào）考虑到历（lì）史销售数据，尽你自身（shēn）生（shēng）产过程中（zhōng）一些例如（rú）的情（qíng）况，分（fèn）销（xiāo）商要（yào）考虑到市场（chǎng）的变动情况，这些实时的数字同时来处理（lǐ），所以大（dà）家建立（lì）预（yù）测的数据就更准确，更好，比单一企业做更好。补（bǔ）给（gěi）也是这样（yàng），快速补（bǔ）给，这个是（shì）供应链高级信（xìn）息（xī）分享技术，或（huò）者协同运作技术。从理论界（jiè）来讲，仍然是（shì）研究一个课题。 

　　供（gòng）应链发展（zhǎn）有几个趋势，一（yī）个是（shì）绿色化，所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念（niàn），很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源，或者说消耗的资源是不是最（zuì）少（shǎo），对环境污（wū）染（rǎn）要尽量（liàng）减少（shǎo）。要从整个（gè）生命（mìng）周期来考虑整个供应（yīng）链，不要考虑生产出来就怎么（me）样。绿色供应链强（qiáng）调反向回收（shōu），很多国外企业非常（cháng）强调生产者的责任，生（shēng）产出来一个东西（xī）污染要自己（jǐ）处理，这（zhè）个是非常重要的（de）概念。要从全（quán）生命（mìng）周（zhōu）期来看（kàn）待供应链（liàn），物流企业也好，生（shēng）产企业、分（fèn）销企业都要考虑绿色的（de）概念，这个是现代国际（jì）上非常强调（diào），我们国家也大力推（tuī）崇所谓（wèi）绿色供应（yīng）链的概念，要（yào）让环保理（lǐ）念（niàn）渗透到整个供应链（liàn）里面去。 

　　第二个是差（chà）别化与定制化供应管理，现在我们强调顾客（kè）或者消费者差别化，怎么按照顾客的需求来响应，定制化（huà）来做供应链。现在（zài）是一对（duì）一（yī），做汽车都是大（dà）批量（liàng）生（shēng）产，国外强调汽车要定（dìng）制，面向订单式，汽车（chē）也要定制（zhì）化。还有像家具这种企业定（dìng）制化，汽车传统大批量生产，也可以（yǐ）进行定制化，定制化（huà）以后响应就会很快，要差别化，把供应链跟（gēn）别人区别开来（lái）。 

　　第三个面向（xiàng）顾客的价值流管理（lǐ），前面讲供应链（liàn）成本和时间非常重要，最终都有价值流的问题，落实到价值（zhí）。所以怎么（me）把（bǎ）顾（gù）客的价值流（liú），把（bǎ）不是专（zhuān）注（zhù）于（yú）企业（yè），而是从顾客首（shǒu）先考虑，能不（bú）能提供给顾客价值，这个价值是什么，是一个（gè）新（xīn）的理念（niàn），要面向顾客的价值流管理，而不（bú）是面向企业价值流管理，这个是未（wèi）来供（gòng）应链（liàn）管理新的趋势。